Pour les retailers, les visites en point de vente sont aussi embarrassantes qu’une réunion de famille.
Les employés les craignent car ils sont assaillis de questions et se font sermonner pour tout ce qui va mal.
Les directeurs régionaux ne les aiment pas plus car leur charge de travail triple ensuite, et ils se rendent compte que les boutiques qui marchaient du tonnerre selon eux…ne fonctionnent en fait pas du tout.
Toutefois, ces visites sont nécessaires aux deux. Pour la plupart des retailers, cette évaluation périodique est la seule manière de se rendre compte de l’écart entre ce que la marque veut et ce qu’elle fait en pratique.
Malheureusement, la plupart de ces visites sont inefficaces, et deviennent de simples occasions manquées. Elles ne sont pas productives car elles ne se concentrent pas sur l’amélioration du succès des équipes, alors que cela devrait être l’unique but.
Voir aussi : Le guide ultime pour optimiser vos visites en point de vente
Nous avons donc fait la liste des cinq erreurs les plus communes qui entravent l’efficacité des visites en point de vente, et comment les résoudre.
Tous les points de vente ne sont pas identiques. Alors que certains sont pleins à craquer du matin au soir, d’autres sont plutôt vides. Chaque point de vente a ses forces et ses faiblesses, et un impact spécifique sur les revenus du groupe.
Imaginons qu’un magasin qui ne marche pas très bien ait besoin d’améliorer sa connaissance des produits. Le directeur régional, qui ne le sait pas, passe tout son temps à prendre les étagères en photo car c’est comme ça qu’il fait d’habitude pour ses visites.
Voilà une occasion perdue de résoudre le problème, et les clients continueront de quitter le magasin frustrés car personne ne sait répondre à leurs questions. Au tableau : une occasion manquée, et une vente perdue.
Les directeurs régionaux ont besoin de connaître en amont de leur visite quelles parties du magasin fonctionnent ou non, et donc d’avoir facilement accès aux rapports précédents. Grâce à cela, ils ont les clés en main pour préparer efficacement leur prochaine visite.
Si ce n’est pas le cas, ils réaliseront leur visite du point de vente comme d’habitude, ce qui est problématique car :
Si les directeurs régionaux s’agitent dans tous les recoins d’un point de vente avec une pile de paperasse de la taille d’un roman, on peut penser que leur temps pourrait sûrement être mieux employé.
Bien sûr, il est essentiel que tous les processus opérationnels et que l’esthétique du magasin respectent les standards édictés par la marque, mais la collecte fastidieuse de ces données sur papier pourrait être automatisée et numérisée.
De plus, compiler toutes ces données par la suite dans un rapport au bureau est laborieux. Numériser la collecte permet de générer un rapport de visite automatiquement et de gagner un temps précieux, que les directeurs régionaux pourront dédier à des tâches qui auront un impact bien plus grand sur la performance de leurs magasins. Ceci nous mène aux deux problèmes suivants.
Tout ce travail éreintant de collecte de données et de création de comptes-rendus fait perdre aux directeurs régionaux le plus important : l’expérience du client dans le point de vente.
Les clients se moquent bien que toutes les cases opérationnelles soient bien cochées, à moins que cela permette une expérience en magasin agréable et uniforme. Et les équipes de vente représentent une part importante de cette expérience. De quelle manière saluent-elles les clients qui entrent dans le point de vente ? Quelle est leur attitude ? Savent-elles répondre à toutes les questions, et où trouver ce dont elles ont besoin ?
Prendre du recul et observer ce qu’il se passe dans le point de vente aidera les directeurs régionaux à répondre à ces interrogations. Et cela leur permettra également de féliciter les équipes pour ce qu’elles réalisent à merveille, ainsi que de s’arrêter sur ce qu’il faut améliorer.
Les tâches administratives finissent par prendre le pas sur la discussion en face à face avec les vendeurs et les responsables des points de vente.
Une visite efficace est l’occasion d’aider les équipes plutôt que de faire la police, et les employés qui se sentent aidés à améliorer leur performance…améliorent réellement leur performance.
49 % des clients ont plus de chance d’acheter quelque chose en magasin s’ils sont aidés par un vendeur bien renseigné. Leur formation n’est donc pas uniquement la responsabilité de leur manager, mais de celle de la marque tout entière.
Et surprise ! Les directeurs régionaux ont un rôle clé à jouer dans la formation. Ils peuvent partager les bonnes pratiques dont ils ont été témoins dans d’autres points de vente, repérer des tendances dans le comportement des clients et en faire part au siège, ou encore fournir aux équipes en magasins les ressources et connaissances dont elles ont besoin pour réussir. Ils pourront le faire…à condition de ne pas être ensevelis sous une avalanche de paperasse.
Les directeurs régionaux doivent en premier lieu relayer leurs connaissances et être des coachs motivants, et non des gratte-papiers.
A quoi sert l’évaluation d’un magasin si aucune amélioration n’est faite par la suite ?
Après avoir écrit son rapport, le directeur régional aura peut-être l’idée de faire ses retours aux équipes du magasin par mail, WhatsApp ou téléphone. Or cela peut être perturbant, et rajouter encore de la complexité à leurs journées déjà bien chargées. Si jamais le responsable n’a pas été très clair dans sa communication, des échanges sans fin s’en suivront, tandis que le problème perdure.
Ce dont les équipes en magasin ont besoin, c’est d’un plan d’action précis et concis pour corriger ce qui ne va pas. Et ce dont les directeurs régionaux ont besoin, c’est de savoir que ces problèmes ont été résolus, et d’avoir facilement accès aux comptes-rendus de visites précédentes.
Les visites en magasins devraient toutes être des expériences positives et productives, pour les managers et les équipes sur le terrain. En se concentrant sur le succès du personnel de vente, les directeurs régionaux peuvent vraiment les aider sans faire la police.
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